详细信息
以经营机制创新 促资源配置优化 实现企业降本降耗 提质提效
2017-09-29
城峰煤业公司 乔星宇
0
国际能源新格局下，核能、太阳能、风能等新能源和可再生能源迅速崛起，在能源结构中所占比重逐渐增加。受生态环境约束影响，煤炭所占比重却在逐年降低，这直接导致了煤炭企业竞争的白热化。进入2017年，煤炭在政策和市场的博弈下进入了新的均衡，煤价的弹性已经变弱。以价格优势赢得市场竞争已无可能。要想生存，只有以创新经营机制拉动差异化和低成本战略优势。
正是基于这种认识，城峰煤业公司以变革创新，获取市场主动，探索出了适合自身发展的班组日清日结核算法管理模式，并在生产一线实施推广，取得了良好的效果。
转机制，变瓶颈为抓手
城峰煤业公司储量小，地质条件复杂多变，采空区较多，造成采掘关系紧张，生产成本一直居高不下。且长期以来，矿井以多进尺、多产量为主攻方向，粗放式的管理不仅使企业的资源无法得到充分利用，还蒙受着巨大的经济损失。
城峰怎么办？未来怎么走？公司班子成员一直寻找最好的解答。2016年7月，公司党群文化部牵头在公司全范围内，针对经营管理、技术优化措施、工艺革新等项目征集合理化建议，组织相关人员研究国内外先进的煤炭企业管理理论和先进的管理模式，将其思想精髓和先进做法融会贯通，得出一致意见：建立自上而下的计划指标分解体系和自下而上的计划保证体系是实现精细化管理的切入点，其基础就在班组现场管理，保障在工序工量定额和材料消耗定额体系。这时的班组日清日结核算法已具雏形。9月，公司在开掘三队模拟班组日清日结管理模式，取得了很好的效果，为班组日清日结核算法的最终确定，打下了坚实的基础。
今年春节假期刚过，公司便投入到了紧张的工作中。2月14日，相关公司领导、部门负责人、生产队组负责人及材料员、会计员在总经理范天升的带领下到灵石保利铁新煤业公司考察，了解和掌握铁新煤业公司在精细化管理方面的先进经验和做法。通过考察学习，更加坚定了公司领导推行班组日清日结核算法的信心。
考察学习归来，公司多次召开专题会议，总结学习经验，充实班组日清日结核算法内容。确立了目标效益预算管理工作主线，明确了“安全生产动态达标、静态合规、正规有序”和“经营管理增值增效”两大目标，规范了公司到生产队、生产队到班组、班组到个人三级核算关系，建立了公司、生产队、班组、个人四级核算主体，完善了组织管理、预算管理、考核结算管理、基础管理、生产队组管理五大体系建设。并组织班组长以上管理人员召开论证会，贴近实际，寻找结点，化解困扰，使新的管理模式更为科学，更为严密。这时，班组日清日结核算法已基本定型。
班组日清日结核算法定型后，公司随即制定了《班组日清日结核算法管理制度》和《工程质量考核标准》，对班组日清日结核算法的组织机构、部门职责、具体做法和要求作了明确规定。对工程质量具体执行标准、项目监管责任、考核办法作了明确界定；组织生产队组依据新制度，贴近新模式充实队组内部管理制度和工程质量考核办法，把生产作业的每个层次、每个岗位、各种职责，分工制度化、作业程序化、管理标准化；设计日清日结各类报表，为经营数据统计、分析和评估，夯实了基础，有效地保障了新模式的推行。
2017年2月24日零点，班组日清日结核算法如期推行。此刻，董事长王智和总经理范天升终于可以为这一核算法的推行稍稍松口气了。可时间不长，新的问题又接踵而至。如何才能保证班组日清日结核算法稳健运行？这让他俩方下眉头，又上心头。
价格是班组日清日结核算法管理模式运行的基础，没有价格或价格不准确、不合理，就不能进行正常结算。煤矿生产涉及大量的单项工程，要如何才能确保精细化管控。经营数据如何与集团公司接轨，如何实现快速传输。公司一班人马不停蹄，又进入了新的战斗状态。
为了制定更为准确、全面、合理的内部结算价格。公司安排经营管理部相关人员深入井下根据不同断面、不同围岩和不同工序测算单产单进材料消耗量和工序人工投入量，参照历史数据，制定了材料消耗定额和工量定额，为考核结算打下良好的基础。
为了实现单项工程的事前预算、事中控制和事后反馈。公司组织生产职能部门，根据监管专业制定了《单项工程管理办法》，对单项工程、帮补工程从范围、大小作了准确界定，制定了具体考核标准。使工程从项目立项到竣工结算都处在严控范围。
为了准确掌握材料消耗去向和工资分配等信息。公司安排原经营管理部部长武明文联系集团信息中心，在原有综合管理平台的基础上，开发完善了材料消耗二级库存管理系统和工资录入系统，实现数据的准时传输。利用微信手机客户端建立微信管理群，及时、准确传递日清日结动态信息、经营管理数据，实现数据的快速传输和信息共享。
通过大量的工作和不懈的努力，时至今日，班组日清日结核算法从制度创新、流程再造、经营指标分解、分级核算、推广运行到考核、结算、经营分析、考评已形成一套完整的系统模式。
挖潜力，变低效为高效
班组日清日结核算法围绕集团公司大力倡导的“向管理要安全、向管理要产量、向管理要工效、向管理要效益”管理理念，将经营预算总目标全面分解为工资、材料、电费、安全、质量、管理费等具体指标要素，以价值量层层分解落实到生产队、班组直到每个岗位和每个员工。根据计划产量、进尺、工作量等，测算出内部价格，作为工序量结算价格，对每人每日工作量实行日清日结的系统管理。用一句话来概括就是逐层分解，细落实；过程控制，勤预算；日清日结，重执行；降本增效，刨根源。
公司根据年初经营预算总目标，按价值量将计划指标层层分解到各职能部门、生产队组、班组、个人，形成由大到小，从宏观到微观的指标体系，确定相应的完成指标的保证措施，并落实专人加以负责。
公司将经营权和价值核算工作下移基层。班组长作为经营管理基层责任人，把精力更多地集中在了班组现场管理上，逐步树立了效益意识。每日班组长要对作业所需物资材料消耗进行预算，对承担指标的完成情况进行核算与分析，及时发现和处理作业过程中存在的各种偏差，并确定偏差值的大小，明确各种成本的最稳定消耗量，实现了“管”、“算”结合，做到了人人心中有指标，人人岗位有增值。
公司按照“按质计价、按量计薪”的分配原则，将安全、材料消耗、修旧利废纳入生产队组考核结算体系，落实到岗位，实行材料消耗、工资收入日清日结。按照“多劳多得、少劳少得、不劳不得、无效扣罚”的结算原则，对当班材料消耗、工资收入和奖惩即时结算，并将工资收入上榜公布，员工走出澡堂即可知道当天的工资收入。在关注收入的同时，员工对工作结果进行对比，分析缺失，总结完善。做到了手中有技术，心中有算盘。成本控制方式从被动式控制逐渐转变为自觉式控制。“事故是最大的成本”、“费用节超决定工资多少”、“生产成本越少，工资收入越高”的认识已深入人心，员工积极性有了很大提高。
公司围绕成本控制这一中心，对经营管理流程进行了再造。将以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的新型流程导向型管理方式。根据生产作业流程和指标，明确班组工序量要素和劳动力配置，抓好定岗定员的优化配置。同时，测定、确定岗位的标准作业周期，为生产计划编制和工序量定额编制提供依据。在此基础上，按照准时化生产要求，平衡生产，有效组织劳动力，消除无效管理和无效人工，进一步提高劳动效率，降低窝工、待工等现象的发生，彻底改变工效低下的问题。
强管理，变粗放为精细
班组日清日结核算法通过激活部门管理职能，形成横向到边，纵向到底的管理网络，将安全管理、质量管控、考核结算、素质提升、人才培养同班组现场管理有机融合，使精细化管理通过班组真正延伸到每一个具体岗位，达到了规范岗位行为、提高工作标准、提升产品质量，增强员工素质的管理推进目的。
实行安全动态管控。结合日清日结管理运作需要，把工程质量、安全管理和职工文明行为养成等纳入到考核体系当中，严格兑现奖罚。确保安全管理在每时、每班、每个工序、每个环节得到落实，做到了岗位保班组、班组保生产队、生产队保公司，确保安全动静态达标。
实行了现场质量动态管控。严格落实班组现场执行责任，各作业点严格按照标准化作业，对完工作业点进行标记、编号，并登记在册，每周、每旬回头点检，保证工程质量服务期内达标；严格落实质量监管责任，加强全时段、全过程质量管控，发现质量问题，及时落实整改，杜绝返工现象发生；严格执行交接班管理制度，严抓交接班质量验收，准确填报日清日结单，落实交接、监管三方签字责任，明晰责任源头。
依据工序量定额，实行了工序量即时结算，做到了结算有定额，奖罚有标准，有效规范了生产队组薪酬分配管理，杜绝了乱罚乱奖。职工收入依价结算、日清日结，当天张榜公布。把生产队队长从过去繁杂的核算分配中解脱出来，把更多的精力投入到了安全生产和精细化管理当中。同时增加了分配的透明度，强化了生产队组的民主管理。
将业务技能、工程质量、劳动工效、安全管理、职工文明行为养成等考核项目导入岗位责任制序列当中，分岗位、分工种，制定考核和奖励分配标准，引导员工快速掌握工作标准，形成规范，促进了广大员工素质素养的整体提高；同时，通过评选优秀班组，树立典型，组织各班组看现场，看变化，寻找差距，明确目标，奋起直追，迎头赶上，形成了“你追我赶”“比学赶超”的良好局面。在此过程中，对长期获得优秀班组的班组领头人，公司将授予技术管理能手，并将其纳入人才库进行培养，提拔重用。起到了成功一个，带动一片的良好效果。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。城峰煤业公司创新变革永远在路上。面向未来，城峰人将一如既往地坚持以精细化管理，促进公司健康发展，继续将班组日清日结核算法引向深入，推动企业高效发展和可持续发展。
